Что такое функциональный бюджет. Пример отчета "положение о бюджетной структуре". Отсюда можно сделать два важных вывода

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря – бюджеты) предприятия, и цель этой статьи – рассказать о новых подходах к созданию бюджетов, разработанных специалистами «Инталев». Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - «бюджет»:

Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Не будем сейчас глубоко вдаваться в то, что такое «область деятельности», так как выделение функциональных областей – это отдельное управленческое искусство. Для решения наших задач просто зафиксируем, что у любой компании эти области существуют, а для управления ими необходимы функциональные бюджеты. Отметим также, что по методологии «Инталев» построение функциональных бюджетов и есть суть работы по созданию бюджетной модели компании.

С практической точки зрения, важно определиться, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на конкретном предприятии. Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых «ярких» функциональных областей: продажи, закупки, производство, - но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

Вот типичный пример «лоскутной» схемы бюджетов:

Казалось бы, приведенная выше схема отражает все необходимое для управления: здесь есть и «задающие» бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении.

Но также очевидно, что эта схема содержит в себе и определенные недоработки:

нет четкого разделения бюджетов по типам показателей: натуральные и стоимостные, в результате чего, например, неочевидно как затраты в виде сырья и материалов, списанных в производство, переходят на расходы при реализации продукции;
плохо прописаны остатки, причем как товарно-материальных ценностей, так и денежных средств, отчего, к примеру, БДДС возникает «как из воздуха»;
отсутствует информация о формировании внеоборотных активов и пассивов компании;
смешаны функциональные и итоговые, консолидированные бюджеты без описания алгоритма как частные бюджеты различных функциональных служб формируют итоговые бюджеты всего предприятия.

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)». Суть его заключается в то, что:

Все функциональные бюджеты делятся на 3 категории: «БДР», описывающие формирование доходов и расходов, «БДДС», отражающие поступления и выплаты денежных средств, и «Натурально-стоимостные», характеризующие движение и остатки основных средств, товаров, материалов, запасов и т.д.

Перечень бюджетов типа «БДР» создается таким образом, чтобы данные, просуммированные по всем бюджетам типа «БДР»: давали окончательный финансовый результат компании: прибыль или убыток. Например, Бюджет доходов от реализации – Бюджет расходов по основной деятельности – Бюджет прочих расходов + Бюджет прочих доходов = Прибыль.

Симметричным образом сумма всех бюджетов типа «БДДС» дают остаток денежных средств на конец рассматриваемого периода, а сумма натурально-стоимостных бюджетов – остатки имущества компании всех видов.

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже. Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой. За более чем семилетнюю практику постановок бюджетирования консультанты компании «Инталев» успешно применили описанный подход на нескольких десятках предприятий в России и СНГ, и результат говорит сам за себя – разработанные системы бюджетов дали менеджерам этих компаний гибкий и эффективный инструмент управления бизнесом.

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот несколько примеров:

В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности. Конечно, данные по задолженностям есть, но рассчитываются они как разницы между соответствующими бюджетами БДР и БДДС (начисленные, но еще не полученные в виде «живых» денег доходы, или понесенные, но еще не оплаченные расходы), но формально бюджетам задолженностей, если таковые хотелось бы выделить, «приткнуться» негде.

Не существует бюджетов по движению капиталов, хотя изменения соотношений собственного и заемного капитала можно отслеживать по Бюджетам выплат и поступлений по финансовой деятельности (привлечение и погашение кредитов, вклады в уставный капитал). То же самое справедливо и для финансовых вложений самой компании.

Неоднозначна процедура расчетов по НДС. Остаются открытыми вопросы: по какой стоимости отражать закупленные запасы в натуральных бюджетах – с НДС или без, и как расчеты по НДС повлияют на другие налоговые бюджеты.

Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «Инталев» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты. Например, карточки расчетов с контрагентами дадут информацию о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Но для очень крупных компаний – назовем их «мегакомпаниями» - ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. О каких предприятиях мы говорим? Прежде всего, это финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей. Несколько упрощая ситуацию, укажем формальный критерий: компании с численностью сотрудников более 10 000 человек, и имеющие сложную иерархическую структуру (например, районные филиалы -> региональные управления -> центральный аппарат).

Опыт консультантов «Инталев» в построении бюджетирования для мегакомпаний выявил, что в бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий – лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности – это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств – кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет (а если быть точнее, то как и в случае сложной проводки, которая может затрагивать сразу несколько счетов, операция по одному бюджету может влиять одновременно на несколько бюджетов).

Если необходимо создать действительно комплексную (можно даже сказать, «тотальную») модель бюджетов, то она должна строится по принципу двойной записи.

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Приведем пару примеров, когда принцип двойной записи сыграет ключевую роль в управленческих расчетах:

Допустим, компания взяла кредит на 500 000 долларов. С точки зрения текущего управления, легко можно обойтись «классической» схемой бюджетов: увеличились объем денежных средств на расчетном счету (Бюджет поступлений по финансовой деятельности) и плановые расходы по обслуживанию долга (Бюджет расходов по финансовой деятельности). Но для целостного управления корпоративными финансами информации нет: на самом деле, данная операция серьезно повлияла на соотношение собственного и заемного капитала – компания, повысив свою текущую ликвидность, ухудшила показатель финансовой устойчивости. Отследить этот момент, корректно свести баланс и посчитать аналитические коэффициенты помог бы Бюджет движения капитала.
При планировании несвязанных четким алгоритмом функциональных бюджетов возможно рассогласование данных между ними. Например, если менеджер по закупкам только принципиально понимает, что объемы его закупок связаны с Бюджетом потребностей производства, то конкретные плановые цифры у него могут и не совпасть с мнением производственных менеджеров. По принципу же двойной записи расчет однозначен. Представим себе ряд операций, связывающих производственную программу и план закупок через функциональные бюджеты:

Функциональный бюджет	Счет Управленческого баланса	Количество
Бюджет остатков материалов на начало периода	Сырье и материалы (начальный остаток)
Бюджет потребностей производства	Основное производство (дебетовый оборот за период) = Сырье и материалы (кредитовый оборот за период)
Бюджет остатков материалов на конец периода	Сырье и материалы (конечный остаток)	20 – чего быть не должно!
Бюджет закупок материалов	Сырье и материалы	Не менее 20

Из такого расчета сразу видно, что производственная программа должна породить закупки в объеме, не меньшем, чем 20 единиц сырья.

Таким образом, задача постановщика бюджетирования при построении модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно производить в двух форматах:

Таблице, по строкам и столбцам которой приведены статьи управленческого баланса, причем, данные по строкам отражают дебетовые обороты, а по столбцам – кредитовые. Помимо чисто балансовых статей в таблице приводятся статьи «Доходы» и «Расходы», не входящие в баланс, но необходимые для расчетов итогов по нему. На пересечении соответствующих строк и столбцов возникают функциональные бюджеты.

Статьи баланса	Кредит		Сырье и материалы	Дебиторская задолженность	Денежные средства	Кредиторская задолженность
Дебет
			Бюджет потребностей в сырье и материалах
Основные средства и капитальные вложения					Бюджет выплат по инвестиционной деятельности
Сырье и материалы
Дебиторская задолженность		Бюджет доходов по инвестиционной деятельности
Денежные средства				Бюджет поступлений денежных средств
Кредиторская задолженность					Бюджет выплат по основной деятельности

Таблице, по строкам и столбцам которой приведены функциональные бюджеты, а на пересечении указываются парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот.

Функц-иона-льные бюджеты Компании

Бюджет продаж

Бюджет закупок сырья и матер-иалов

Бюджет закупок ОС и НМА

Бюджет потреб-ностей произ-водства в сырье и мате-риалах

Бюджет произ-водстве-нных расходов

Бюджет комме-рческих расходов

Бюджет адми-нистр-ативных расходов

Бюджет поступ-лений по основной деят-ельн-ости

Бюджет выплат по основной деятел-ьности

Бюджет выплат по финанс-овой деят-ельности

Бюджет выплат по инвест-иционной деятел-ьности

Бюджет расчетов с покуп-ателями

Бюджет расчетов с перс-оналом

Бюджет дви-жения кап-итала

Бюджет продаж

Бюджет закупок сырья и мате-риалов

Бюджет закупок ОС и НМА

Бюджет потреб-ностей произв-одства в сырье и мате-риалах

Бюджет произ-водств-енных расходов

Бюджет комме-рческих расходов

Бюджет адми-нистра-тивных расходов

Бюджет посту-плений по основной деятел-ьности

Бюджет посту-плений по финан-совой деятел-ьности

Бюджет выплат по основной деяте-льности

Бюджет выплат по финан-совой деятел-ности

Бюджет выплат по инве-стицио-нной деяте-льности

Бюджет расчетов с покупа-телями

Бюджет расчетов с поста-вщиками

Бюджет расчетов с персо-налом

Бюджет движения капитала

Логичнее всего использовать оба этих формата последовательно: первый – для первоначального создания перечня бюджетов, отталкиваясь от структуры Управленческого баланса, а второй – для проверки созданного перечня бюджетов на корректность и полноту.

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры мегакомпаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы – Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления – Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета – Управленческого баланса – достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:

Функциональный бюджет	Тип остатка	Статья Управленческого баланса
Бюджет потребностей производства в сырье и материалах	Дебетовый	Основное производство (Актив)
Бюджет закупок сырья и материалов	Дебетовый	Запасы сырья и материалов (Актив)
Бюджет расчетов с поставщиками	Кредитовый	Кредиторская задолженность (Пассив)
Бюджет доходов по основной деятельности	Кредитовый	Прибыль по основной деятельности (Пассив)

Все сказанное о статьях Управленческого баланса относится и к забалансовым счетам, на основании которых, в частности, строится система фондирования. Логика фондирования может выглядеть следующим образом: подразделения (центры финансовой ответственности) компании имеют право формировать фонды как определенный процент (например, 10%) от денежных средств, поступивших на это подразделение, и использовать эти средства по своему усмотрению. Таким образом, оборот по Бюджету поступлений денежных средств (допустим, 100 000 долларов) автоматически связывается с забалансовым счетом «Фонд» и в соответствии с установленными нормативами пополняет фонд соответствующего подразделения (в описанном примере – на 10 000 долларов), не затрагивая основной баланс компании. Также через связанность оборотов и остатков перерасход по фонду вычитается из разрешенных расходов на следующий период, а экономия - прибавляется к следующему периоду.

Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками – смотрите эпиграф). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

В коммерческой организации так: нет продаж - нет прибыли. Процесс разработки функциональных (операционных) бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании, такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т.д.

Бюджет продаж

Отправной точкой любого процесса планирования в организации является прогнозирование емкости рынка и объемов продаж продукции. Эти данные относятся к сфере ответственности руководителя маркетинговой службы. Роль бухгалтера-аналитика состоит в координации процесса бюджетирования и сведении воедино данных, поступающих из разных источников.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или эластичность цен на выпускаемую продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной оценки всех факторов (внешних и внутренних), которые могут повлиять на объем продажи продукции, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Ответственность за его исполнение лежит на тех, кто отвечает за соответствующую функцию в организации, - начальнике отдела продаж и коммерческом директоре .

Бюджеты продаж разрабатываются, как правило, в ценах, включающих НДС, поскольку именно такие суммы реализации указываются в договорах, счетах-фактурах и прочих документах, с которыми работают службы продаж, именно в таких суммах денежные средства приходят на расчетные счета компании, поэтому и контролировать результативность работы службы продаж и ее сотрудников удобнее по таким «полным» суммам. Однако «с НДС» или «без НДС» - вопрос, решаемый в каждом конкретном случае самой организацией, никем извне он не регламентируется: как удобнее для контроля, так и строится регламент бюджетирования.

Рассмотрим процесс разработки бюджетов на примере компании «Селена» (к ее деятельности мы обращались в примере 9.1).

Пример 11.1

После исследования рынка сбыта продукции коммерческая служба компании «Селена» подготовила прогноз продаж (с НДС), на основе которого был разработан бюджет продаж компании на сентябрь 20... г. (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Бюджет продаж

Только после утверждения бюджета продаж, можно приступать к разработке и детализации бюджета производства.

Так же как и в следующих параграфах, мы приводим наиболее часто встречающиесяв практике названия должностей сотрудников, отвечающих за исполнение определенныхфункций в организации. В случае реализационной функции должности могут называтьсяи директор по продажам, и начальник отдела сбыта. ^ Аналогично тому, как можно выбирать подход в оценке материальных затрат (см.параграф 9.3), цену продаж при подготовке бюджетов продаж также можно использоватьв оценке с НДС и без этого налога. Это определяет лишь способ дальнейшей обработки данных. В нашем примере мы будем использовать цены, включающие ИДС.

Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря - бюджеты) предприятия, и цель этой статьи - рассказать о новых подходах к созданию бюджетов, разработанных специалистами. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - "бюджет":

Бюджет - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ «ОТ ОПУ»

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема - отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки - последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Рис. 1. Модель бюджетов «от ОПУ»

Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы. Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой.

В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности;

Не существует бюджетов по движению капиталов;

Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «ИНТАЛЕВ» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.

Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий - лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

БАЛАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности - это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств - кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет.

Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи.

Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно представить так: таблица с набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Проверка сбалансированности бюджетов

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры крупных компаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы - Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления - Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета - Управленческого баланса - достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:

Таблица 2. Примеры связи бюджетов и оборотов по счетам

Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Павел Боровков

бюджетирование финансовый управленческий

Следует различать понятия бюджетирование (budgeting) и бюджет (budget). Так, если бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании, то бюджет - это, прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. .

Бюджет - это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.

Бюджеты представлены в следующей табл.1.1:

Таблица 1.1

Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
Бюджет инвестиционной деятельности
Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
Текущий бюджет
Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1.1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Взаимосвязь бюджетов представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1.

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

Метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

Метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

- метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.
- метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.
- фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.