Функциональный бюджет формируется на основе операционных бюджетов предприятия. Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем виде набор этих функций может выглядеть следующим образом: продажи, закупки, производство, хранение, транспортировка, администрирование (управление), финансовая деятельность и инвестиционная деятельность.
Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. В функциональных бюджетах отражаются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы бизнес-процессы компании (объемы производства, цены, объемы закупок и т.д.).
Бюджет продаж.
Бюджет продаж содержит информацию о части экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Вся информация по данному бизнес-процессу, как правило, отражается в двух бюджетах: в бюджете продаж и бюджете коммерческих расходов. В бюджете продаж отражается предполагаемый объем реализации продукции, цены реализации и возможная выручка от реализации этой продукции.
Бюджет коммерческих расходов.
Он содержит информацию о показателях, в основном, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Коммерческие расходы, отражаемые в данном бюджете, включают в себя все затраты, связанные с реализацией продукции. Это и переменная часть заработной платы сотрудников отдела маркетинга, транспортные расходы, связанные с доставкой продукции потребителям, затраты на маркетинг, рекламу и т.д. Бюджет коммерческих расходов должен гарантировать выполнение бюджета продаж. Эти два бюджета должны быть взаимосвязаны между собой и любое изменение в одном из них должно приводить к корректировке показателей в другом. Формат бюджета коммерческих расходов включает следующие показатели:
1) общая величина коммерческих расходов по предприятию;
2) переменные коммерческие расходы (изменяются пропорционально изменению выручки от реализации и объема реализованной продукции);
3) постоянные коммерческие расходы;
4) удельный вес коммерческих расходов в выручке от реализации;
5) удельный вес транспортных расходов в выручке от реализации;
6) удельный вес расходов на продвижение продукции в выручке;
7) удельный вес расходов на содержание и обслуживание торговых точек в выручке;
8) рентабельность коммерческих активов.
Бюджет производства.
Вся информация об эффективности бизнес-процесса производства отражается в двух бюджетах: в бюджете производства и в бюджете производственных расходов.
В бюджете производства содержится информация об объемах производства в натуральном выражении в разрезе ассортимента выпускаемой предприятием продукции, а также информация о степени использования производственной мощности предприятия. Бюджет производства является исходным документом для оперативного управления производственными процессами. Формат бюджета производства включает следующие показатели:
1) объем производства по видам продукции;
2) процент загрузки производственных мощностей;
3) коэффициент использования оборудования;
4) уровень незавершенного производства;
5) уровень производительности труда.
Нужно обратить внимание на то, что часть показателей данного бюджета рассчитывается по продуктовым группам, а часть показателей по производственным линиям. При этом на одной линии может производиться продукция различных продуктовых групп. Поэтому такой показатель, как процент загрузки производственных мощностей не дублирует показатель коэффициент использования оборудования. Коэффициент использования оборудования показывает, насколько эффективно используются производственные линии в соответствии с планом производства. И если процент загрузки производственных мощностей меньше коэффициента использования оборудования, то значит, компания производит продукцию широкого ассортимента, но в небольших объемах. Стоимостные показатели бизнес-процесса производства отражается в бюджете производственных расходов.
Бюджет производственных расходов.
В данном бюджете отражаются все показатели, связанные с затратами предприятия на выпуск того объема продукции, который был запланирован в бюджете продаж. При этом в данном бюджете могут отражаться помимо прямых еще и косвенные расходы предприятия. Формат бюджета производственных расходов может содержать следующие показатели:
1) общая величина производственных расходов;
2) переменные производственные расходы;
3) постоянные производственные расходы;
4) процент выполнения производственных нормативов;
5) производственная себестоимость по каждому виду продукции;
6) запасы готовой продукции;
7) рентабельность производственных активов.
Бюджет закупок.
Он содержит информацию об экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс снабжения. В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса на предприятии выбирается и структура бюджета закупок. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном структурном подразделении, то разрабатывается один бюджет закупок, если в нескольких структурных подразделениях, то для каждого из них разрабатывается свой бюджет закупок. Как правило, в крупных компаниях для контроля снабженческой деятельности создается отдельная группа специалистов, занимающихся мониторингом рыночных цен и контролирующих закупочную деятельность предприятия.
Бюджет оплаты труда.
Он содержит аналитическую информацию по подразделениям, касающихся затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации, действующих в компании. В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся информация по заработной плате компании, а также должна быть отражена система ограничений по максимальному размеру постоянной заработной платы и минимальному размеру переменной части заработной платы. Формат бюджета оплаты труда может включать следующие показатели:
1) суммарный фонд оплаты труда;
2) суммарный переменный фонд оплаты труда;
3) суммарный постоянный фонд оплаты труда;
4) производительность труда;
5) коэффициент текучести кадров;
6) фонд оплаты труда в разрезе структурных подразделений;
7) фонд оплаты труда в разрезе основных бизнес-процессов.
Бюджет административных расходов.
Административные расходы являются теми расходами, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом. Считается, что административные расходы не должны превышать 5% от выручки предприятия. В противном случае они будут оказывать негативное влияние на эффективность работы предприятия. Как правило, данный бюджет включает следующие показатели:
1) суммарные административные расходы;
2) доля административных расходов в выручке предприятия;
3) административные расходы в разрезе структурных подразделений предприятия.
Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.
Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.
На страницах данного сайта можно найти информацию по следующим функциональным бюджетам:
На этим страничках можно найти объяснение того для чего нужны данные функциональные бюджеты в практике управления компанией. Также рассмотрены вопросы, касающиеся регламента и финансовой модели бюджетирования. Кроме того приведены пример функциональных бюджетов.
Очень важно отметить, что это именно примеры функциональных бюджетов, а не какое-то типовое и единственно правильное выделение функциональных бюджетов, которое можно использовать в любой компании. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-процессами компании, а поскольку во всех компаниях они различны, то соответственно будут различаться и функциональные бюджеты и их содержание, т.е. состав статей бюджетов.
Тем не менее, просмотрев эти примеры бюджетов, можно, так сказать, присмотреть некоторые из них для своей компании. Если в вашей компании уже действует система функциональных бюджетов, то можно сопоставить бюджеты своей компании с теми, что приведены на этом сайте.
Возможно, Вы обнаружите, что некоторые функциональные бюджеты, рассмотренные здесь, не используются в вашей компании, хотя это стоило бы сделать. Либо, просматривая примеры форматов функциональных бюджетов, которые уже используются в компании, Вы можете обратить внимание, что следовало бы расширить формат этих бюджетов, добавив в них определенные финансово-экономические показатели.
Все приведенные на страницах данного сайта примеры функциональных бюджетов, могут быть использованы в компании для совершенно конкретных практических целей, которые также рассмотрены на соответствующих страничках сайта. Еще раз нужно обратить внимание на то, что представленный выше набор функциональных бюджетов ни в коем случае не должен восприниматься как какой-то единственно правильный вариант.
Это всего лишь пример. Каждая компания должна будет сформировать для себя свой классификатор бюджетов .
Примечание : подробнее об использовании функциональных бюджетов в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент функциональнального (процессного) бюджетирования
Регламент функционального бюджетирования определяет каким образом должно осуществляться бюджетирование по бизнес-процессам компании и какое отражение это найдет в функциональных бюджетах компании.Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов.
Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").
Пример общей схемы регламента функционального бюджетирования приведен на рисунке 1 . На этой схеме чтобы не загромождать и не усложнять восприятие показаны не все возможные взаимосвязи различных разделов функционального бюджетирования.
Рис.1. Пример общей схемы регламента функционального (процессного) бюджетирования
На вышеупомянутых страницах данного сайта рассмотрены основные принципы регламентации функционального бюджетирования в разрезе всех функциональных бюджетов, с указанием важных моментов присущих каждому бюджету. Также для каждого функционального бюджета приведены пример регламента функционального бюджетирования.
Примечание : подробнее о регламенте функционального бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Моделирование функциональных бюджетов
У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов, и для составления каждого из них может использоваться своя модель. То есть, даже если у двух разных компаний будет использоваться один и тот же набор функциональных бюджетов, то при этом сами модели бюджетов могут различаться.Сложность моделей бюджетов должна выбираться с учетом управляемости финансово-экономических показателей, их значимости и фактической динамики. Также при разработке функциональных бюджетов нужно добиться того, чтобы содержащейся в них информации хватило для консолидации финансовых бюджетов в части текущей деятельности.
Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как "Бизнес-процесс/Функция" (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными – подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
В итоге получается мешанина, и ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям. Такие объекты, как "Бизнес-процессы", вообще не принимаются во внимание. Иными словами, получается смешивание разных функций, когда, например, ОТиЗ может отвечать за подготовку сводных данных по затратам на оплату труда, но это не значит, что вся эта сумма должна быть в бюджете ОТиЗ. Начальник ОТиЗ должен отвечать только за зарплату своих сотрудников.
Аналогичный пример с транспортом. Если начальник транспортного цеха отвечает за консолидацию транспортных затрат, собирая заявки с подразделений, то это не значит, что он должен один отвечать за все транспортные затраты.
Та же картина получается, например, с затратами на энергию. Главный энергетик может отвечать за консолидацию плановых суммарных затрат на энергию, но это не значит, что только он отвечает за всю эту сумму. А если эта статья будет только в его бюджете, то по такой логике получается, что именно он, и только он, отвечает за эту статью. В итоге компания запутывается при проведении план-фактного анализа и попытке ввести реальную ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Чтобы такого не происходило, нужно придерживаться следующего правила. Функциональные бюджеты составляются для консолидации финансовых бюджетов и для повышения эффективности бизнес-процессов, которым они соответствуют. Бюджеты ЦФО составляются для целей мотивации и ответственности подразделений за достижение финансово-экономических показателей эффективности работы подразделений.
Информация из бюджетов ЦФО не должна использоваться для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов (за исключением данных о переменной части оплаты труда, т.е. фондам материального поощрения ЦФО). Информация, содержащаяся в бюджетах ЦФО, – это уже конечный пункт. Эта информация нужна не для целей консолидации, а для контроля эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО) , оценки их деятельности и их мотивации.
Очень часто этот принцип нарушается, и в итоге компания получает много проблем. Возможно, компания пытается еще и сэкономить на бумаге (и вроде как время тоже экономится) и не вводит, как может показаться на первый взгляд, ненужные функциональные бюджеты, но практика показывает, что такое мнение ошибочно.
Примечание : подробнее о разработке моделей функциональных бюджетов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Операционные бюджеты
Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.
Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.
Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.
Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.
Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).
При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.
В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.
Функциональные бюджеты
Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:
закупок;
продаж;
транспортировки;
управления и т.д.
Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.
Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.
В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.
В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.
218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов
Бюджет расходов на сбыт
Бюджет транспортных расходов
Бюджет расходов на складирование и хранение
Бюджет расходов на снабжение
Бюджет расходов на управление
Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.
Бюджет продаж 1.1.
Бюджет продаж товаров 1.2.
Бюджет продаж основных средств 1.3.
Бюджет прочей реализации 2.
Бюджет закупок 2.1.
Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.
Бюджет закупок товаров 2.1.2.
Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.
Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.
Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.
Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.
Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.
Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.
Бюджет закупок для нужд управления 2.3.
Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.
Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.
Бюджет транспортных расходов 3.3.
Бюджет расходов на складирования 3.3.1.
Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.
Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.
Бюджет отдела маркетинга 3.5.
Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.
Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.
Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.
Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.
Бюджет проектов 3.6.1.
Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.
Расходы по проекту 1 3.6.1.2.
Расходы по проекту 2 3.6.1.3.
Расходы по проекту 3 4.
Бюджет административных расходов 4.1.
Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.
Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.
Бюджет расходов АХО 4.4.
Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.
Бюджет расходов юридической службы 4.6.
Бюджет службы персонала 4.7.
Бюджет расходов Генерального директора 5.
Бюджет налогов 5.1.
Бюджет НДС 5.2.
Бюджет на ФОТ 5.3.
Бюджет сборов в ПФ 5.4.
Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.
Бюджет по налогу на прибыль 5.6.
Бюджет налога на землю 6.
Бюджет расходов на персонал 7.
Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.
Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.
Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.
Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.
Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.
Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.
Бюджет инвестиций 13.1.1.
Инвестиционный проект А 13.1.2.
Инвестиционный проект Б 14.
Бюджет финансовой деятельности 14.1.
Бюджет собственного капитала 14.2.
Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.
Бюджеты движения денежных средств 15.1.
Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.
Бюджет поступлений от клиентов 15.3.
Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.
График оплат за товары 15.3.2.
График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.
График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.
График выплат по административным расходам 15.3.5.
График выплат налогов 15.4.
Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.
Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.
Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.
Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.
Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.
Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.
Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.
Бюджет выплаты дивидендов 15.7.
Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.
Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.
Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.
Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.
Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.
Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.
Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.
Бюджет выплат по прочей деятельности
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.
Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы
подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"
4 Доходы от реализации по региону 2
Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы
подразделения по региону 2
Термины и сокращения
| Бюджет | - | сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности. |
| Бюджетирование (бюджетное управление) | - | система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. |
| Бюджет организации | - | план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов. |
| Бюджетная структура | - | иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации. |
| Операционный бюджет | - | бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности). |
| Сводные бюджеты | - | результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации. |
| Статья бюджета | - | составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа. |
| Финансовая структура | - | иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. |
| Функциональный бюджет | - | бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.). |
| Хозяйственная операция | - | простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей. |
| Центр дохода (ЦД) | - | структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью. |
| Центр затрат (ЦЗ) | - | структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты. |
| Центр инвестиций (ЦИ) | - | структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций). |
| Центр маржинального дохода (ЦМД) | - | структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности. |
| Центр прибыли (ЦП) | - | структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами). |
| Центр финансовой ответственности (ЦФО) | - | структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. |
| Центр финансового учета (ЦФУ) | - | структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину. |
1.
Общие положения
1.1. Базовые принципы
Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.
В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.
С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:
стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;
натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.
Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Доходы - увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:
по основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;
по финансовой деятельности - доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;
по прочей деятельности - доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.
Расходы - затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:
основные - затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;
накладные - затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.
Прибыль - превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.
Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.
1.2. Сфера применения
Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”.
Положение применяется для:
внутреннего использования при решении задач управления ООО ”ИнТехПроект”;
обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;
обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.
1.3. Разработка, утверждение и изменение
Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.
Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.
Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.
2. Бюджетная структура предприятия
2.1. Сводные бюджеты
В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:
Бюджет Доходов и Расходов (БДР);
Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).
БДР отражает формирование экономических результатов деятельности организации в виде прибыли или убытков. Цель его составления - управление прибыльностью/рентабельностью организации. Структура БДР должна раскрывать:
структуру (источники формирования) доходов организации;
структуру (направления расходования) расходов организации;
объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
разницу (т.е. прибыль или убытки) между доходами и расходами за период.
Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.
БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) организации.
С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:
поступление на счета/в кассы организации;
выплаты со счетов/из касс организации.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:
направленности денежных потоков;
структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);
промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);
остатков денежных средств.