Бюджетная эффективность рассматривается для бюджетов различных уровней, отдельного бюджета или консолидированного. Она отражает влияние результатов реализации проекта на доходы и расходы бюджета соответствующего уровня (федерального, регионального или местного).

Каждый предприниматель, вкладывая свои свободные денежные средства в какое-то конкретное дело, преследует вполне определенную цель: получить на вложенный капитал как можно больший доход или прибыль. И он, безусловно, добьется намеченной цели, если его вложения будут тщательно обоснованы.

Однако не только предприниматели заинтересованы в широком использовании инвестиционных вложений, нуждаются в них и бюджеты – местный, региональный, федеральный.

Дело в том, что расширение вложений в экономику конкретного региона повышает его производственно-хозяйственный потенциал и деловую активность в рамках данного субъекта Федерации, способствует увеличению собираемых налогов, обеспечивает рост занятости населения, позволяет поддерживать на более высоком уровне социальную сферу.

Федеральный бюджет также многое получает от развития инвестиционной активности в регионах, ибо в этом случае он пополняется за счет лучшей собираемости налогов и расширения социально-экономических возможностей.

Возможны три типа расчета бюджетной эффективности. В расчете первого типа, выполняемом обычно по крупным проектам федерального значения, проект оценивается с точки зрения так называемого расширенного правительства, включающего федеральный бюджет, бюджеты субъектов Федерации, местные бюджеты и внебюджетные фонды.

В расчете второго типа проект оценивается только с точки зрения консолидированного бюджета, без учета внебюджетных фондов. Наконец, в расчете третьего типа эффективность проекта оценивается раздельно по видам бюджетов. Такого рода расчет необходим, например, при оценке проектов развития дорожной сети (здесь важно знать, как повлияет проект на доходы и расходы местных бюджетов и дорожного фонда).

Основным показателем бюджетной эффективности является NPV бюджета. Наряду с ним существенную роль в определении бюджетной эффективности может играть также индекс доходности гарантий (ИДГ) – отношение NPV к величине гарантий. ИДГ определяется в случае предоставления государственных гарантий для анализа и отбора независимых проектов при заданной суммарной величине гарантий.

В состав притоков средств для расчета бюджетной эффективности входят:

• налоги, акцизы, пошлины, сборы и отчисления во внебюджетные фонды, установленные действующим законодательством;
• доходы от лицензирования, конкурсов, тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;
• платежи в погашение кредитов, выданных из соответствующего бюджета участникам проектов, а также платежи в погашение налоговых кредитов;
• комиссионные платежи Минфину России за сопровождение иностранных кредитов;
• дивиденды по принадлежащим государству, региону акциям и другим ценным бумагам, выпущенным с целью финансирования проекта.

В состав оттоков включаются:

• средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта;
• бюджетные субсидии и дотации;
• средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий возможных при осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба от реализации проекта (например, выплаты пособий для лиц, остающихся без работы в связи с осуществлением проекта).

При реализации инвестиционного проекта за счет бюджетных средств учитывается косвенный эффект, получаемый сторонними организациями и обусловленный влиянием проекта на них. Он может складываться из изменения налоговых поступлений от деятельности предприятий, выплат пособий лицам, оставшимся без работы в результате реализации инвестиционного проекта, выделения средств из бюджета для переселения и трудоустройства граждан.

Часто бюджетный эффект считается критерием, на основе которого решается вопрос о выделении бюджетных средств для поддержки того или иного проекта. Безусловно, бюджетный эффект от реализации инвестиционных проектов очень важен, поскольку работа механизма перераспределения средств в стране и обществе теснейшим образом связана с ростом или сокращением размера бюджетных средств. Однако достаточно часто бюджетный эффект входит в противоречие не только с финансовыми интересами участников проекта, но и с общественным эффектом. Например, рост стоимости приобретаемого импортного оборудования положительно влияет на показатели бюджетной эффективности, поскольку размер ввозных таможенных пошлин, как правило, пропорционален таможенной стоимости (т.е. цене СИФ на данный товар). Для предприятия такой рост является двойным повышением затрат: во-первых, нужно больше заплатить иностранному поставщику; во-вторых, увеличиваются таможенные сборы. Оценка влияния роста цены импортного оборудования также негативна, поскольку в лице предпринимателя и страна за то же оборудование должна уплатить больше.

Таким образом, корректный подход к принятию решений о поддержке проекта предполагает, что его общественный эффект положителен, а финансовый (предпринимательский или коммерческий) положителен для всех участников. Бюджетный эффект при этом может быть нулевым или даже отрицательным, если государство считает необходимым обеспечить за счет бюджетных средств реализацию проекта с высокой общественной эффективностью, но недостаточной заинтересованностью конкретных участников. Примерами такой бюджетной поддержки могут быть прямое бюджетное финансирование инвестиций, льготные кредиты, временное освобождение от налогов, выплата за счет бюджета таможенных сборов и другие подобные действия. От проектов в сфере образования, здравоохранения, АПК, предназначенных для обеспечения продовольственной безопасности страны, скорее всего не следует ожидать положительного бюджетного эффекта. В то же время их общественная эффективность (особенно при всестороннем учете внешних эффектов и рисков) не должна быть отрицательной.

В противном случае следует искать альтернативные способы достижения поставленных целей.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект () для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета () над расходами () в связи с осуществлением данного проекта.

отражает вли­яние реализации проекта на доходы и расходы федераль­ного, регионального или местного бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности проекта являет­ся бюджетный эффект, который используется для обоснования заложенных в проекте мер федеральной или региональной поддержки. Для шага t бюджетный эффект B(t) определяется как разность между доходами R(t) и расходами Е(t) соответствующего бюджета:

B(t) = R(t) - E(t)

В состав доходов (притоков) рекомендуется включать поступления в бюджет, относящиеся к осуществлению проекта: плату за пользование природными ресурсами (землей, водой и др.), доходы от лицензирования, тенде­ров на разведку, проектирование, строительство и эксп­луатацию проекта; дивиденды по ценным бумагам, при­надлежащим государству и выпущенным для финансиро­вания проекта; налоговые поступления (включая подо­ходный налог с заработной платы) и рентные платежи в бюджет, таможенные пошлины и акцизы по производи­мым (затрачиваемым) продуктам (ресурсам); отчисления во внебюджетные фонды (пенсионный, занятости, меди­цинского страхования и др.).

В составе расходов (оттоков) бюджета учитывают бюд­жетные средства, выделяемые на прямое финансирование проекта, включая безвозмездное инвестиционное креди­тование, бюджетные надбавки к рыночным ценам (на топ­ливо, энергию и т.п.), кредиты, подлежащие компенса­ции за счет бюджета, различные выплаты (по государ­ственным ценным бумагам, лицам, оставшимся без рабо­ты, и т.п.) и др.

При реализации ИП за счет бюджетных средств учи­тывается косвенный эффект, получаемый сторонними орга­низациями и обусловленный влиянием проекта на них. Он может складываться из изменения налоговых поступ­лений от деятельности предприятий, выплаты пособий лицам, оставшимся без работы в результате реализации ИП, выделения средств из бюджета для переселения и трудоустройства граждан.

Значения притоков и оттоков бюджетных средств мож­но рассчитывать так же, как и суммы их дисконтирован­ных годовых значений за период Т осуществления проек­та. На их основе вычисляют чистый дисконтированный доход бюджета (ЧДДб). При наличии бюджетных отто­ков определяются внутренняя норма доходности, ин­декс доходности и срок окупаемости и рентабельность бюджетных средств, степень финансового участия госу­дарства (региона) в реализации проекта (отношение об­щих бюджетных расходов к сумме затрат по проекту).

Экономическая эффективность отражает воздействие процесса реализации инвестиционного проекта на вне­шнюю для проекта среду и учитывает соотношение ре­зультатов и затрат по инвестиционному проекту, кото­рые прямо не связаны с финансовыми интересами участ­ников проекта и могут быть количественно оценены.

Показатели народнохозяйственной эффективности оп­ределяют эффективность проекта с позиций экономики в целом, отрасли, региона, связанных с реализацией про­екта.

При расчетах показателей экономической эффектив­ности на уровне региона (отрасли) в составе результатов проекта включаются:

региональные (отраслевые) производственные резуль­таты - выручка от реализации продукции, произведен­ной участниками проекта - предприятиями региона (от­расли), за вычетом потребленной этими же или другими участниками проекта;

социальные и экологические результаты, достигае­мые в регионе (на предприятиях отрасли);

косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (предприятиями отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты предприятий - участников проекта, относящихся к со­ответствующему региону (отрасли) также без повторного счета одних и тех же затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.

При расчетах показателей экономической эффектив­ности на уровне предприятия (фирмы) в составе резуль­татов проекта включаются:

· производственные результаты - выручка от реа­лизации произведенной продукции, за вычетом израсхо­дованной на собственные нужды;

· социальные результаты в части, относящейся к ра­ботникам предприятий и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только едино­временные и текущие затраты предприятия без повтор­ного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Оценка эффективности инвестиций по

системе международных показателей

Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них рекомендует­ся производить с использованием следующих показателей:

‒ чистый дисконтированный доход ЧДД (net present value NPV);

‒ индекс доходности ЯД (profitability index PI);

‒ внутренняя норма доходности ВНД (internal rate of return IRR);

‒ срок окупаемости (payback period PP).

Чистый дисконтированный доход ЧДД определяет­ся как сумма текущих эффектов за весь расчетный пери­од, приведенная к начальному шагу, или как превыше­ние интегральных результатов над интегральными зат­ратами. Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Е) вычисляется по формуле:

Э = ЧДД = ∑ (Rt - Зt) ------------

где R, - результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;

3, - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т - горизонт рас­чета (продолжительность расчетного периода); он равен номе­ру шага расчета, на котором производится закрытие проекта;

Э = (Rt - 3t) - эффект, достигаемый на t-м шаге;

Е - посто­янная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора нор­ме дохода на капитал.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, про­ект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и через 3t+ обознача­ют затраты на t-м. шаге при условии, что в них не входят капиталовложения. Тогда:

ЧДД = ∑ (Rt – З+t) ----------- - Кt

где К - сумма дисконтированных капиталовложений.

Модифицированный показатель ЧДД выражает разни­цу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величиной капитальных вло­жений К.

Определение ЧДД требует следующих шагов:

1) выбора ставки дисконтирования;

2) вычисления текущей стоимости ожидаемых от ин­вестиционного проекта денежных доходов;

3) вычисления текущей стоимости требуемых для про­екта капиталовложений;

4) вычитания из текущей стоимости всех доходов те­кущей стоимости капиталовложений.

Индекс доходности ИД представляет собой отноше­ние суммы дисконтированных денежных притоков (при­веденных эффектов) к величине капиталовложений.

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом “круглого стола”, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом “повороте” предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий “бюджет” и “бюджетирование”. В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет “человеческий фактор”.

Нередко менеджеры постановку бюджетирования “встречают в штыки”. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый “административный ресурс”.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию “обязательной к исполнению”, а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип “скольжения”

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?

Во-первых, используя “скользящий” бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на “нет” вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании “Связьинвест”

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор “Альфа-Банка”

Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу “если – то”. То есть гибкий бюджет представляет собой ряд “жестких” бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала “гибкое” бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование “гибкого” планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании “И.С.П.А.-Инжиниринг”

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип “финансовой структуры”

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

“Прозрачность” информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании “Регламенте бюджетирования”. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное – понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации “Эконика” Владимиром Борукаевым

– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.

– На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное – разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

– Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

– Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

– Во время “круглого стола” по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что “идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование”. Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние реализации проекта на доходы и расходы республиканского и местного бюджетов.

Основным показателем бюджетной эффективности проекта является бюджетный эффект, который используется для обоснования заложенных в проекте мер государственной поддержки. Для шага t бюджетный эффект Б(t) определяется как разность между доходами (Дt)и расходами (Рt)соответствующего бюджета:

Интегральный бюджетный эффект Б(инт.) рассчитывается как превышение интегральных доходов бюджета Д(инт.) над интегральными расходами бюджета Р(инт.):

Б(инт.) = Д(инт.) – Р(инт.).

В перечень статей дохода бюджета от реализации инвестиционного проекта можно отнести:

· налоговые поступления и рентные платежи;

· увеличение налоговых поступлений от других предприятий;

· дополнительные поступления в бюджет подоходного налога с заработной платы работников;

· поступления в бюджетные и внебюджетные фонды (фонд социальной защиты и государственный фонд содействия занятости)
и др.

К бюджетным расходам , связанным с реализацией проекта, относятся:

· средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта;

· выплаты пособий для лиц, остающихся без работы;

· кредиты Национального банка, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета и др.

Экономическая эффективность отражает воздействие процесса реализации инвестиционного проекта на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат по инвестиционному проекту, которые прямо не связаны с финансовыми интересами участников проекта и могут быть количественно оценены.

Выбор инвестиционного проекта, предусматривающего государственную поддержку, производится, исходя из максимального интегрального эффекта, учитывающего коммерческую, бюджетную и экономическую эффективность.

Контрольные вопросы по теме №13

1. Дайте определение понятию инвестиции.

2. Кто является субъектом инвестиционной деятельности?

3. В какие объекты вкладываются инвестиции?

5. В чем различие между валовыми и чистыми инвестициями?

6. Как подразделяются реальные инвестиции?

7. Какая из форм протекания инвестиционного процесса наиболее эффективная?

8. Из каких разделов состоит инвестиционный проект?

9. Чем отличается коммерческая и бюджетная эффективность?

10. Какие показатели используются для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта?

11. В каких случаях проект эффективен?

12. Какова взаимосвязь показателей чистый дисконтированный доход и индекс доходности?

13. Что характеризует внутренняя норма доходности?

14. Как определяется бюджетный эффект?

15. В чем заключается алгоритм расчета коммерческой эффективности?

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ

1. Понятие предприятия, его функции и принципы организации.

2. Классификация предприятий.

3. Жизненный цикл предприятия.

4. Современные формы объединений предприятий.

5. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия.

6. Показатели оценки внешней среды.

7. Государственное регулирование деятельности предприятия.

8. Понятие и показатели концентрации производства.

9. Формы и показатели специализации.

10. Сущность и показатели производственного кооперирования.

11. Понятие и виды диверсификации производства.

12. Понятие, состав и структура основных средств.

13. Методы учета и оценки основных средств.

14. Износ и амортизация основных средств.

15. Сущность и виды лизинга.

16. Эффективность лизинга.

17. Показатели эффективности использования основных средств.

18. Понятие, состав и структура оборотных средств.

19. Источники формирования оборотных средств.

20. Определение потребности в оборотных средствах.

21. Показатели эффективности использования оборотных средств и пути ускорения их оборачиваемости.

22. Понятие и состав материальных ресурсов предприятия.

23. Материально-техническое обеспечение предприятия.

24. Понятие, состав и структура персонала.

25. Расчет численности работников предприятия.

26. Производительность труда и ее влияние на экономику предприятия.

27. Факторы и резервы роста производительности труда.

28. Сущность, виды и функции заработной платы.

29. Принципы организации оплаты труда.

30. Тарифная система оплаты труда.

31. Формы и системы заработной платы.

32. Зарубежный опыт организации оплаты труда.

33. Сущность, цели и задачи планирования.

34. Принципы планирования.

35. Методы планирования.

36. Виды планирования.

37. Бизнес – план: понятие, требования к разработке.

39. Понятие, структура и назначение производственной программы.

40. Показатели и измерители производственной программы.

41. Производственная мощность и методика ее расчета.

42. Формирование оптимальной производственной программы.

43. Понятие издержек производства и себестоимости
продукции.

44. Классификация затрат на производство продукции (работ, услуг).

45. Калькулирование себестоимости продукции и цены.

46. Пути снижения себестоимости продукции.

47. Сущность и виды дохода и прибыли предприятия.

48. Формирование и распределение прибыли.

49. Рентабельность: сущность, виды, показатели и методика их расчета.

50. Финансовые результаты деятельности предприятия.

51. Пути повышения прибыли и рентабельности.

53. Классификация результатов инновационной деятельности.

54. Государственное регулирование инновационной деятельности предприятия.

55. Сущность и виды инвестиций.

56. Особенности инвестиционной деятельности.

57. Инвестиционный проект: понятие и основные разделы.

58. Оценка экономической эффективности инвестиций.

59. Экономическая сущность и этапы оценки стоимости предприятия.

60. Методы оценки стоимости предприятия. Расчет стоимости акции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные и нормативные акты

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: Интерпрессервис, 2003. – 518с.

2. Инвестиционный кодекс Республики Беларусь. – Мн.: ИПА «Регистр», 2001. – 56с.

3. Трудовой кодекс Республики Беларусь. – Мн.: Национальный центр правовой информации Республики Беларусь, 1999. – 192 с.

4. Основные положения по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг): Постановление Министерства экономики, Министерства финансов, Министерства статистики и анализа, Министерства труда от 30 января 1998 г. №01–21/8 30 января 1998 г. №03–02–07/300 (с изменениями и дополнениями) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь 2003. №8.

5. Положение о порядке начисления амортизации основных средств и нематериальных активов: Постановление Министерства экономики РБ, Министерства финансов РБ, Министерства статистики и анализа РБ, Министерства архитектуры и строительства РБ от 23.11.2001 г. №187 (в редакции от 24.01.2003 №33) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2003. №8.

Учебная литература

1. Русак Е. С., Сапелкина Е. И. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. – 322 с.

2. Русак Е. С. Экономика предприятия: ответы на экзаменац. вопр. / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. – Минск: ТетраСистемс, 2008. – 144 с.

3. Русак Е. С. Экономика предприятия. Курс лекций. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 244 с.

4. Экономический механизм развития предприятия: учебное пособие в 2-х ч. Часть 1. Экономические методы, рычаги и стимулы / С. А. Пелих, Е. С. Русак, Р. И. Внучко и др.; под общ. ред. С. А. Пелиха, Е. С. Русак. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 311 с.

5. Суша Г. З. Экономика предприятия. – Мн.: ООО «Новое знание», 2003. – 384 с.

6. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993. – 352с.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной, региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Б) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Д) над расходами (Р) в связи с осуществлением данного проекта:

Б = Д - Р (3.14)

Интегральный бюджетный эффект Б рассчитывается по формуле 3.2 как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Д) над интегральными бюджетными расходами (Р).

В состав расходов бюджета включаются:

средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта;

кредиты Центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

выплаты пособий для лиц, остающихся без работы в связи с осуществлением проекта (в том числе - при использовании импортного оборудования и материалов вместо аналогичных отечественных);

выплаты по государственным ценным бумагам;

государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранным и отечественным участникам;

средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий возможных при осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба от реализации проекта.

В состав доходов бюджета включаются:

налог на добавленную стоимость, специальный налог и все иные налоговые поступления (с учетом льгот) и рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм-участников в части, относящейся к осуществлению проекта;

увеличение (со знаком "минус" - уменьшение) налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по продуктам (ресурсам), производимым (затрачиваемым) в соответствии с проектом;

эмиссионный доход от выпуска ценных бумаг под осуществление проекта;

дивиденды по принадлежащим государству, региону акциям и другим ценным бумагам, выпущенным с целью финансирования проекта;

поступления в бюджет подоходного налога с заработной платы российских и иностранных работников, начисленной за выполнение работ, предусмотренных проектом;

поступления в бюджет платы за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, платы за недра, лицензии на право ведения геологоразведочных работ и т.п. в части, зависящей от осуществления проекта;

доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;

погашение льготных кредитов на проект, выделенных за счет средств бюджета, и обслуживание этих кредитов;

штрафы и санкции, связанные с проектом, за нерациональное использование материальных, топливно-энергетических и природных ресурсов.

К доходам бюджета приравниваются также поступления во внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонды занятости, медицинского и социального страхования - в форме обязательных отчислений по заработной плате, начисляемой за выполнение работ, предусмотренных проектом.

На основе показателей годовых бюджетных эффектов определяются также дополнительные показатели бюджетной эффективности:

внутренняя норма бюджетной эффективности, рассчитываемая по принципам, изложенным в главе 2;

срок окупаемости бюджетных затрат;

степень финансового участия государства (региона) в реализации проекта, рассчитываемая по формуле:

где Р - интегральные бюджетные расходы,

З - интегральные затраты по проекту, рассчитываемые на уровне государства и региона.